以下為內容實錄，有刪減：

過去幾十年，我相信我跟在座的各位都沒有經歷過真正完整的周期。所以，在面對一個新周期的時候，我們似乎都在尋找一個唯一正確的答案來指引行動。但我們在向前尋找的過程中發(fā)現，這個答案是模糊的?，F在，我們的心態(tài)就變成了邊干邊學、邊走邊看。

今天，我分享的是啟承資本在過去干的事情，學到了一些心得，以及我們看到的一些情況。

簡單介紹一下啟承資本，我們團隊主要來自京東、寶潔這些大型的產業(yè)集團，所以我們是從產業(yè)中來，用投資的方式回到消費產業(yè)中去。我們聚焦在中國，只投中國的消費行業(yè)；我們聚焦在成長期，識別那些有成長潛質的中國新一代消費冠軍；我們不光是給錢，我們還出力，希望通過自己的經驗分享、能力建設，幫助企業(yè)識別并實現好的增長機會。簡單來說，我們懂消費而且只懂消費，我們懂增長也能落地。

最近幾年，啟承資本在中國已經投了一批非常優(yōu)秀的消費冠軍——如果你是一個寶媽，想為家人準備可口健康的飯菜，你可以去找十月稻田、錢大媽、鍋圈；如果你想給孩子去買好吃不貴的零食，可以找零食很忙、薛記炒貨；如果你是個白領，在上班路上口渴了，可以喝果子熟了；你想變的美一點，可以買佩萊集團的化妝品，可以和閨蜜去海馬體拍照。我們服務了中國接近1億家庭幸福生活的方方面面，我們投資的20多家企業(yè)每年貢獻近1,000億的銷售額，在線下開設超過3萬多家門店，已經形成了中國消費有代表性的一張大網。

今天想分享的內容，也都是來源于這些企業(yè)的實踐：他們碰到的一些困難，以及我們一起解決的困難。我客觀地跟大家講講：我們到底踩過哪些坑？怎么能夠快速地從坑里面爬出來？少踩坑，可能是我們未來存活下來的關鍵。

消費投資的“坑”

先講講消費投資的人。最近幾年，原本互聯(lián)網行業(yè)的投資人，還有一些大廠出來的經理人大量進入到消費投資行業(yè)。他們很多人有這樣一種理念：覺得消費行業(yè)太傳統(tǒng)了，一點都不性感，我要來降維打擊你們。但實際上，消費行業(yè)看似門檻很低，產業(yè)鏈卻很長，而且企業(yè)經營涉及到供應鏈管理、營銷管理、用戶管理、渠道管理等各個方面，復雜度非常高，學習成本也很高。一些互聯(lián)網背景的投資人進入消費行業(yè)，總是從前端的需求出發(fā)，他們看到流量的變化，但卻忽略了后端供應鏈的變化，所以只攻不守。而一些大廠出來的經理人還沒有受過完整的洗禮，他們之前是基于原來大的平臺、成熟的體系、完整的團隊來做事，缺乏真正從0到1的經驗。

現在回頭來看，我們總結出來一個特別有意思的一件事，我們投資的成功企業(yè)家都有一個共性——創(chuàng)業(yè)初期，他們每一個人都曾開著自己的五菱宏光、長安、金杯去送貨。這些成功的消費企業(yè)，就是這么一單一單賣下去、一單一單送出去，慢慢成長起來的。所以，互聯(lián)網背景的投資人和大廠出來的經理人進入消費行業(yè)，要先做好生意、做好買賣，再去想如何迭代和顛覆它。

第二個坑，投什么公司？靠什么賺錢？

投資人都希望能獲得增長，只不過之前大家關注的都是估值的增長——我們投完一家公司，這家公司的收入規(guī)模、利潤規(guī)模并沒有變化，但因為市場的錢多，所以估值能漲。而只要估值能漲，投資者就能獲得收益，大家就很開心。

收入很重要，因為收入支撐了估值的增長，但利潤和現金流，大家可能會放在后面才關注。似乎，一上來講怎么賺錢的公司都沒有格局?，F在大家回頭看，收入規(guī)模的增長，沒有匹配的利潤和現金流，這家公司就不健康。如今，投資人都希望被投企業(yè)有好的現金流，能長期創(chuàng)造穩(wěn)定的利潤，有穩(wěn)健的收入增長，最后才是可變現的估值成長。

第三個坑，關于怎么投。

在過去的風險投資時代，大家都覺得要投足夠多的企業(yè)，項目的死亡率高一點沒關系，活下來那一個能夠賺到幾十倍超額的收益，覆蓋整個基金的成本，然后能快速地退出。但在消費行業(yè)和現在所處的時代，這樣的投資公式是行不通的。因為消費行業(yè)的項目，即便是明星項目，也沒有辦法為投資者創(chuàng)造出超額收益。投資者應該把消費行業(yè)的特點發(fā)揮出來，消費行業(yè)的特點是公司活下來的概率很高，創(chuàng)造現金流和利潤的機會更高。所以，我們應該“投精、投少”，陪伴優(yōu)質企業(yè)共同成長，通過積極參與價值創(chuàng)造，來通過企業(yè)利潤和現金流的穩(wěn)健成長來換取我們的收益。

消費品牌的“坑”

品牌，是消費行業(yè)最大的玄學，沒有人真正能夠完整地定義品牌。每個人都有自己的品牌方法論，但品牌究竟是什么，大家沒有統(tǒng)一的概念。過去，大家非常強調品牌。我們經常見到一些同行這樣評論——這個公司的創(chuàng)始人是一個品牌型的創(chuàng)始人。什么叫品牌型的創(chuàng)始人？大家都是通過比較表面的現象來判斷的，比如說，拍出一些看起來高大上，用戶可能看不懂，但素材水平很高的廣告片……但實際上，這些都是品牌的自嗨。因為這個時代最大的特點，是用戶已經在通過短視頻和分散化的媒介來認識這個市場，認識這個世界。用戶有了極大的主導權，這一點和中心化媒介時代有極大的不同。我們現在要做的事情，不是強調品牌賣點的堆積，而是不斷站在用戶的角度，把用戶的買點呈現出來。從“品牌想說”變成“用戶想看”，這樣一個品牌視角的變化，很多公司并沒有抓住。

第二個坑，品牌的內容創(chuàng)意是怎么來的？

之前，大家都覺得做品牌要有創(chuàng)意，要有很好的idea。但實際上，如今基礎設施的變化，抖音、小紅書工具的普遍應用，每一個好的創(chuàng)意和想法，可以用數字化的方式看到用戶的反饋，我們可以拆解到用戶的每一幀、每一秒，用戶想不想留下來、想不想買、想不想看……如今，品牌已經不再依靠一個天才的創(chuàng)意，而是依靠強大的內容組織——大家有明確的分工，抄來用戶愛看的內容，測用戶的反饋，然后不斷地快速修改，通過“抄-測-改”的循環(huán)快速的迭代。所以，品牌考驗的不是創(chuàng)意，而是像流水線一樣的生產能力、組織力。如果品牌指望一個創(chuàng)意或者靈感引領，總有一天會面臨靈感和創(chuàng)意的枯竭。

最后一個坑，大家錯誤地把品牌當成了一個起點。

寶潔CEO雷富禮有一段話，我覺得非常貼切。他說，品牌不是從營銷開始，而是從創(chuàng)造一個符合用戶賣點、用戶買單的產品特性，然后不斷地優(yōu)化制造成本和分銷成本，讓用戶買得起，讓渠道能賺錢，然后才是傳達產品理念，不斷讓整個組織，而不僅僅是營銷部門參與到品牌的構建當中來，持續(xù)為用戶價值服務。

剛剛我講的很明白：好的內容創(chuàng)造了用戶需求；好的產品滿足用戶的需求、解決用戶的問題、形成用戶的復購；好的渠道能觸達更多用戶；好的供應鏈能保證產品穩(wěn)定，不斷地產生更好的性價比。這套體系連接起來，不斷地螺旋上升，經過時間的堆積最終才形成了品牌。

所以，品牌是一個終點，而不是起點。

消費企業(yè)的“坑”

第一個坑，是規(guī)模的“坑”。

之前，資金成本比較低，企業(yè)先把規(guī)模做大，認為未來就有規(guī)模效應。實際上，規(guī)模大不一定代表公司強，很多公司都是大而不強。在消費行業(yè)，企業(yè)規(guī)模的增長一定會帶來成本的上升。隨著重資產的投入增加，企業(yè)負重前行，所以規(guī)模大并不等于強。原來日本排名第一的零售企業(yè)——大榮集團，它的規(guī)模也很大，但由于產品只注重低成本，同時投入大量重資產買地、買樓，因此在經濟周期迭代的時候很難轉身，用戶也摒棄了它，去追求更好的產品。規(guī)模大的公司，坍塌也很容易，因為規(guī)模大并不等于地基牢。消費企業(yè)真正要考驗的能力，是通過高效的運營和管理，以及內部組織建設，不斷找到和滿足用戶的需求，同時降低邊際成本。

第二個坑，是流量的規(guī)模。

很多人覺得流量很大，企業(yè)規(guī)模就很大。很多企業(yè)很自豪的說，現在的流量太多，能抓的機會太多。但實際上，這些流量是不是屬于你的？我覺得歸根到底是屬于平臺的，平臺把流量給了你，你就需要付平臺相應的費用。很多時候，企業(yè)利潤都是來自于平臺給的辛苦費。如果沒有自有流量，不是用戶主動找來，這些流量并不屬于你。所以，我們更加重視從原來的推廣型流量到搜索型的流量的轉變。

第三個坑，只關注規(guī)模成長，忽視了價值成長。

價值成長有三個方面：用戶價值、合作方價值（生態(tài)價值）、內部員工價值。這三個價值疊加起來才決定了一個企業(yè)價值的高低，而不僅僅是規(guī)模。

用戶價值暫且不提。合作方價值，即能不能讓供應商以及渠道商持續(xù)賺更多的錢，同時穩(wěn)定的成長。以7-11為例，它在全球有諸多代工廠，這些代工廠每年跟7-11合作，可能只能賺1-2個點的凈利潤，但它們依然很開心，因為7-11給它們創(chuàng)造了穩(wěn)定的收入，并且不斷地引領它們的成長和持續(xù)的精進。這是穩(wěn)定的合作方價值，而不是讓合作方賺取“暴利”。

員工價值，體現為“成長”這兩個字，即能不能讓員工的認知、能力、成就感和收入成長。我們發(fā)現，所有的創(chuàng)造和生意機會都來自于組織，而所有的卡點也來自于組織。所以，關注員工價值，讓一群人為了自己拼命地工作，可能是消費企業(yè)穿越周期一個很重要的前提條件。

還有一個大坑，是紅利。

我曾經見過這樣一些企業(yè)家，他們會說這個行業(yè)我們有很大的機會，因為海外的滲透率已經10幾個點，但國內只有1-2個點，有很大的成長空間。還有人說，這個渠道只有我發(fā)現了，別人還沒有發(fā)現。我覺得，這叫機會驅動——我們看到了一個非常美的山峰，我們想去攀登它，但能不能到達那個山峰，這完全取決于自己企業(yè)的能力?；氐缴虡I(yè)本身，線上的企業(yè)能不能進入線下？一個品類的成功能不能擴張到更多品類？都要回歸到企業(yè)的組織有沒有能力實現。所以，我們要從機會驅動變成能力驅動。

紅利是個障眼法，很多企業(yè)家覺得自己能力特別強，反而忽略了紅利的時間有效性。過去的線上紅利或者大賣場紅利，其實都有十年以上的時間，一個企業(yè)可以吃很久。在今天的內容電商化時代，所有的創(chuàng)新，競爭對手都可以很快地模仿、學習，整個紅利周期在不斷縮短。如果企業(yè)真的想抓住紅利，企業(yè)能不能構建一個快速反饋并行動的敏捷組織呢？如果沒有，紅利周期的縮短將會對企業(yè)造成很大的挑戰(zhàn)。

最后一點，整個消費市場已經從原本的全面增長轉變?yōu)榻Y構型成長和局部成長的階段。

結構怎么劃分？需要企業(yè)家自己對行業(yè)的洞察：渠道、媒介、供應鏈、價值鏈、產品，哪個是有成長機會的？而企業(yè)在這個版圖中，是一個成長的版圖，還是縮量的版圖？這些都決定了企業(yè)競爭的烈度以及長期的利潤率。所以，“紅利”這兩個字，已經不能簡單概括成長機會了。我們要從能力出發(fā)，更快更敏捷的反饋，找到新的增長機會。并且，我們要找到一個結構性有利、有價值的板塊深挖進去，長期駐扎。

我覺得現在最明顯的一個趨勢，就是時代的變化。我們已經從一個增量時代進入了存量時代，從一個賣方時代變成了買方時代。擺在大家面前的可能只有兩條路：一條路是向下“卷價格”，另一條路就是向上“卷價值”。

“向下卷價格”，即圍繞用戶真正需要的、剛需的產品，通過低成本的供應、全鏈路的節(jié)約，真正把價格降下來，企業(yè)還有利可圖。但“卷價格”這條路，最終可能會遇到渠道自有品牌的挑戰(zhàn)。在用戶真正剛需、長期需要的類目里，渠道的效率肯定比品牌更高，因為它離用戶更近，品牌很難有競爭力。

因此，在“卷價格”的同時，品牌還要“卷價值”，即不斷創(chuàng)造和刺激用戶的需求，找到用戶想要的東西并設法滿足。但創(chuàng)新也是有成本、有代價的，最大的成本就是成功率不高。在“卷價值”這條路上，企業(yè)的核心能力不是低成本的供應，而是低成本的測試——有沒有一個離用戶更近的渠道，能夠更快地拿到用戶的反饋，更低成本的知道用戶是否喜歡；有沒有一個離用戶更近的觸達途徑，不斷地測試產品。

無論走哪條路，都要有匹配的能力去實現。我今天的分享就到這里，謝謝！